Comment limiter les risques psychosociaux

Pourquoi les entreprises ont du mal à prévenir les risques psychosociaux et comment limiter les risques psychosociaux

Les risques psychosociaux (RPS) sont un des sujets dont on entend beaucoup parler ces derniers temps lorsqu’on évoque l’environnement de travail. Pourtant les entreprises les sous-estiment encore ou ne les préviennent pas de façon efficace. Les conséquences peuvent être potentiellement désastreuses, pour l’entreprise comme pour les salariés. Francesca Abas, consultante en RH et Qualité de Vie au Travail (QVT) nous explique pourquoi.

Comment définissez-vous les risques psychosociaux ?

Les risques psychosociaux émergent lorsque des dysfonctionnements apparaissent entre l’individu et le collectif de travail ; ils peuvent être multifactoriels, relevant de l’organisation, des relations de travail, ou du mode de fonctionnement de l’individu. Ils peuvent être physiques (concernant  davantage la sécurité au travail) mais aussi psychologiques et sociaux, c’est-à-dire touchent le mental de l’individu et son équilibre dans ses relations au travail. Aujourd’hui on parle beaucoup de “burn-out” et de harcèlement sexuel ou moral par exemple qui sont la manifestation de troubles psychosociaux.

comment limiter les risques psychosociaux, pourquoi les entreprises doivent se préoccuper des RPS ?

Aujourd’hui la loi évolue beaucoup pour protéger la santé mentale et psychologique des salariés au travail et les entreprises ne sont pas préparées à ces évolutions. Elles n’ont parfois pas de personnel qui a les connaissances en terme de méthodologie et d’outils de diagnostic, en terme d’accompagnement aux transformations ou de compétences juridiques pour aborder ces questions et gérer les contentieux. Or le contentieux - un employé qui porte plainte - peut faire perdre beaucoup d’argent à l’entreprise et nuire à sa réputation.

Plus grave encore, aujourd’hui un employeur peut même être tenu responsable s’il n’a pas mis en place des moyens de prévention des RPS. Il y a donc une responsabilité de l’employeur pour non-action, mais aussi pour non-prévention !

“Ce qui est important pour les entreprises de réaliser c’est qu’il vaut mieux prévenir que guérir.”

Lorsque les entreprises font appel à vos services, quels sont leurs motifs ?

Il faut savoir faire la part des choses entre les prétextes officiels des clients lorsqu’ils viennent voir un consultant et les problèmes réels que l’on découvre en investiguant avec finesse : ils peuvent être différents. Par exemple, une entreprise peut s’adresser à moi pour plusieurs raisons : une ligne managériale qui n’arrive pas à gérer son temps, trop de contentieux pour harcèlement ou burn-out… mais toutes ces raisons sont en fait des symptômes qui cachent des racines plus profondes. Mon rôle est de remonter aux racines pour proposer de trouver des solutions, toujours en mode co-contributif.

“Le travail de consultant  en RPS consiste à ouvrir des poupées russes : lorsqu’on en soulève une, on se rend compte qu’il y en a une plus petite encore en-dessous etc. jusqu’à finir par trouver la plus petite de toutes, la cause qui paraît être la plus minime, mais celle qui peut-être souvent  à la source de tout.”

Quelles sont les causes des risques psychosociaux ?

Pour moi, il y a deux types de causes : des causes exogènes et endogènes à l’entreprise.

Dans les causes exogènes, s’inscrit aussi l’environnement économique de la France : une concurrence internationale exacerbée, une course à la performance économique, une diminution des budgets en conséquence, qui amènent à des restrictions d’effectifs pour accomplir la même quantité de travail, voir une quantité augmentée, la concurrence avec une main d’oeuvre étrangère moins chère, la guerre des talents et le fait qu’un poste n’est plus garanti aujourd’hui... autant de facteurs externes qui génèrent du stress au travail.

Ensuite il y a des causes endogènes, internes à l’entreprise : une direction qui ne donne plus de sens, de perspective et de signification à l’action. Elle ne communique plus ou alors seulement du haut vers le bas et perd le lien avec la base. Ce manque de sens se répercute chez les managers et dans la façon de manager. Le rôle des managers doit évoluer mais ils ne sont pas tous préparés ou formés à cette évolution. On leur demande trop de reporting alors qu’ils devraient passer plus de temps avec leurs équipes, on ne leur donne pas le temps ni les moyens de comprendre les enjeux de la qualité de vie au travail… ce qui se répercute ensuite directement sur leurs collaborateurs au quotidien et peut finir par s’exprimer en recrudescence d’absentéisme, burnout, bore out ou brown out (termes 3.0 pour désigner la placardisation et l’absence de sens au travail).

Pourquoi les entreprises n’arrivent-elles pas à traiter les risques psychosociaux ?

Parce qu’il y a souvent une confusion entre les symptômes et les causes… au-delà de la peur de s’attaquer aux vrais problèmes. Certaines entreprises cherchent à réduire leur taux d’absentéisme en traitant les symptômes, le plus souvent en améliorant les conditions matérielles de travail : réorganisation des bureaux, de la gestion des temps, proposition d’activités sportives ou de bien-être, instaurer une culture du feedback qui soit continue tout au long de l’année au lieu d’un entretien annuel une fois par an… sans toutefois donner du sens, de la coéhrence et de la coordination à l’ensemble des missions au sein de l’entreprise. Si un employé est absent, c’est parfois parce qu’il ne sait pas pourquoi il est là. 

“L’une des racines est dans le manque de sens. Il faut redonner du sens à l’entreprise qui doit être un lieu dynamique collective et de développement de l’être humain”

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