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Construisez votre carte stratégique

6/23/2014

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Benoit Debray

La mise en place d’une dynamique collaborative implique que l’on évite de se focaliser sur des optimums locaux au détriment des critères globaux d’optimisation tels que définis dans les étapes précédentes de la stratégie (voir Méthodologie). On construit pour cela une « carte stratégique » dont les axes associent le plus souvent un critère de performance (comme la satisfaction client ou la rentabilité) et un critère de comportement (comme le degré de différenciation des produits). On peut construire plusieurs cartes stratégiques si nécessaire mais le mieux est l’ennemi du bien !

carte stratégique

carte stratégique

A partir de la position initiale de l’entreprise, définie lors de l’étape « Faisons Le Point » sous la forme d’une combinaison (innovation, attente des clients), on trace les différentes routes possibles pour améliorer la position de l’entreprise vers les mécanismes de création de valeur de ses clients. Le but maintenant est de qualifier plusieurs cibles vers lesquelles l’entreprise pourra se diriger pour les capturer en un minimum de temps.

Pourquoi qualifier plusieurs cibles et non pas une seule ? Parce qu’il faut tenir compte des réactions imprévisibles des acteurs qui jointes aux fluctuations de l’environnement obligent à garder de la flexibilité dans les scénarios de mouvement. L’important est de démarrer rapidement, sans préalables comme par exemple, une modification du savoir des acteurs par des actions de formation, ce qui nécessiterait une trop longue période apprentissage.

Un processus de changement plus planifié mais forcément plus lent a pour corollaire un risque important de maintien dans un état de non décision. Il est contre-productif de décomposer le changement en le figeant à l’avance en étapes successives car le mouvement en lui même offre de nouvelles perceptions de la réalité. Il convient de les exploiter en remobilisant les ressources de l’entreprise qu’une vision négative pouvait bloquer.

On cherche donc à positionner plusieurs cibles sur « la carte stratégique » que l’on activera ou non en fonction des résultats et des réactions de l’environnement. Chaque combinaison (innovation, attente des clients) s’exprime sous la forme d’une cible à atteindre qui est positionnée sur la ou les carte(s) stratégique(s). On visualise ainsi les différentes cibles et la nature des actions à entreprendre pour les atteindre.

Chaque cible est classée en fonction de la solidité de l’avantage concurrentiel qu’elle permet d’obtenir (caractère imitable ou non des compétences, ressources ou actifs qui sous-tendent la différenciation). Lorsqu’une cible parait trop éloignée de la position courante il est nécessaire de définir un certain nombre de cibles intermédiaires possibles en affinant l’analyse. La mise en mouvement se fait en direction d’une cible ou d’une étape intermédiaire que l’on est sur de capturer avant que l’environnement concurrentiel ne se modifie trop pendant le déplacement.

Le mouvement se déroule par conséquent en plusieurs déplacements rapides et opportunistes qui sont visualisés sur la carte stratégique et discutés collectivement un peu à la manière des « debriefing video » des équipes de Rugby. La qualification d’une nouvelle cible puis le mouvement qu’elle entraine, placent les acteurs dans une situation qui les engage par solidarité à définir ensemble des modalités de fonctionnement, sans qu’il leur soit nécessaire d’aborder explicitement leurs difficultés éventuelles.

Construisez votre carte stratégique , Benoit Debray - Le Monde Après

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