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Le coeur du Système d'Information d'une entreprise ouverte
Economie et Travail
Au fil des articles, le Système d'information, le SI de l'entreprise, se dessine. Nous avons progressivement choisi de mettre les acteurs au centre du système en leur permettant de dialoguer entre eux au sein d'une communauté qu'ils construisent.Je vous ai aussi proposé d'utiliser lorsque cela est possible des applications gérées par des spécialistes SAAS. Cela afin de construire un Système d'Information virtuel sans avoir à gérer une salle des machines complexe avec son lot de freins et de coûts. Je vous propose maintenant de réfléchir au cœur du Système : la gestion de processus (BPM). Quel que soit vos objectifs, vous réaliserez rapidement au début de la construction que vous êtes face à un choix entre deux grandes stratégies : Avoir plusieurs applications simples pour vous vous permettre de démarrer rapidement avec une puis deux puis ... au fur et à mesure des possibilités et des besoins. La crainte est bien sûr d'avoir des données différentes pour dire la même chose et d'avoir à créer de multiples interfaces (fonction du carré du nombre d'application). Utiliser une grosse application qui fait tout. C'est le fameux ERP, le Graal des systèmes d'information. Malheureusement, il n'existe pas et s'il est effectivement capable de gérer beaucoup de fonctions, cela le rend complexe et cher à mettre en œuvre. Il manque de plus quelques fonctions ce qui impose souvent de l'interfacer avec d'autres applications. Comme on le voit, interfacer les applications est donc nécessaire pour éviter les saisies en double et créer des macro processus qui font qu'un évènement dans une application génère une action dans une autre. Il existe depuis plusieurs années des applications de gestion de processus (BPM). Elle permettent de représenter graphiquement les enchainements d'évènements et donc faciliter les discussions entre les experts métier et les consultants. Elles diminuent aussi le nombre d'interfaces puisque l'application sert de bus commun. Elles sont pourtant encore rares dans les entreprises car le poids de l'histoire est tel que des interfaces points à points les ont précédé et nous savons bien que le risque est grand de changer quelque chose qui fonctionne, même si le potentiel est plus grand. Les offres disponibles dans le monde actuel ont fortement évoluées et ces applications sont maintenant disponibles en Open Source ( BonitaSoft par exemple) ou même en Saas dans le Cloud ( RunMyProcess par exemple) pour un prix tout à fait accessible à une entreprise en création. Un autre avantage de ce type de produit est qu'il sont nativement faits pour s'interfacer avec les applications Web et qu'ils peuvent générer leur propres formulaires Web donc de créer une application. En conclusion, il est impératif de sélectionner un produit BPM dès le début de la conception de votre système d'information et de commencer à l'utiliser au plus tôt car ce n'est pas lorsque la forte croissance espérée sera présente qu'il sera possible de faire un tel changement alors que la flexibilité apportée par l'outil sera précieuse pour ajuster les outils aux demandes de vos client s ou pour améliorer la productivité nécessaire pour que la croissance ne soit pas une source de perte financière.
Les idées sont plus rares que l'argent !
Economie et Travail
Les idées sont plus rares que l'argent qui sert à les financer. Elles stimulent et élargissent les représentations que se font les clients de leurs besoins ce qui accélère le passage de l’âge de la satisfaction des besoins primaires à celui des besoins représentés. Même les marchés les plus mûrs attendent que quelqu’un fasse quelque chose pour captiver les clients avec de nouvelles idées et bâtir ainsi un avantage significatif sur le marché. Parce que le monde qui nous entoure contient la possibilité d’un certain « état de chaos », il vient toujours un moment où ce qui était impossible apparaît possible, créant ainsi un état propice à la production d’idées nouvelles. Dans une économie de services pour des besoins représentés, la concurrence se fait sur le champ des idées et celles ci par l’innovation, produisent bien plus de richesses que l’optimisation de l'existant. Le rythme des innovations est d'autant plus rapide que la quantité d'ingrédients intellectuels (les idées) est élevée par rapport aux ingrédients physiques (la matière). En conséquence la valeur des objets repose de plus en plus sur la perception élargie qu’en ont les clients et non sur la quantité de matière qu'ils contiennent. Cette perception de la valeur évolue sans cesse car toute nouvelle idée est destinée à se banaliser : sur le long terme le prix d'un objet à tendance à s'aligner sur son coût de réplication, en relative indépendance avec le rapport entre l’offre et la demande. argent Or le coût de réplication est quasiment nul pour les ingrédients intellectuels! Il est donc indispensable de trouver sans cesse de nouvelles idées: celles ci naissent en fonction des représentations que l’on se fait du monde, elles se développent dans le cadre d’un système, d'une communauté, qui les intègre.  Comment stimuler une communauté pour produire de nouvelles idées ? Donner vie à une nouvelle idée est difficile parce que chacun s’accroche à ses convictions antérieures et hiérarchise les idées à la fois en fonction des avantages qu’il en espère et des inconvénients et risques qu'il en redoute. Il semble donc plus opportun de travailler collectivement sur une meilleur représentation de l’environnement, fondée sur l’imagination, plutôt que de s'attaquer à modifier directement les convictions des différents acteurs concernés. Cette approche doit néanmoins constamment se nourrir des réactions, par nature imprévisibles, des acteurs ainsi que des fluctuations de l’environnement. Cela oblige à renouveler plusieurs fois les tentatives de modifications du cadre de représentation dans lequel on place l'objet à traiter. Elle engage donc chaque participant dans l'action par la confrontation d'idées avec les autres afin d'engendrer un accord au sein de la communauté. Ce travail est difficile car un défaut d'attention au monde qui nous entoure, un manque de méthode et de travail nous privent souvent de certains segments de réalité ce qui affecte notre capacité à s'accorder avec les autres. Pourtant, par l'usage de la raison et par la confrontation organisée avec les autres, nous pouvons réussir à déborder notre intuition pour percevoir les morceaux de réalité qui nous échappent. Ce processus est la clé pour construire autour d'un objet une représentation qui dépasse l'intuition qu'on en a et par conséquent pour en augmenter sa valeur. Les idées sont plus rares que l'argent !, Benoit Debray - Le Monde Après
Renouveler le propulseur économique de l'entreprise
Economie et Travail
On peut décomposer le propulseur économique de l'entreprise en 4 grandes composantes qui sont: 1.   La Vision du Marché qui consiste en une proposition de valeur, une segmentation du marché et la connaissance des clients. 2.   Le Modèle de Génération de Cash qui définit la position dans la chaine de valeur globale, les principaux facteurs de coûts et de sensibilité des clients aux prix dont découlent les principaux facteurs déterminant les marges. 3.   La Maitrise des Facteurs Clés de Succès qui regroupent les  infrastructures nécessaires à l’activité mais aussi (et surtout !) les savoir-faire et compétences des personnes. 4.   Le Système Adaptatif qui permet l’anticipation de l’apparition de nouveaux modèles de création de valeur, l’aptitude à faire évoluer la structure des coûts et enfin caractérise la capacité d'apprentissage de l'organisation. propulseur Renouveler le propulseur économique de l’entreprise est une des tâches les plus passionnantes qui soit ! Quoi de plus palpitant en effet que de chercher constamment à répondre au mieux à des questions aussi cruciales que : 1. Existent-ils des clients nouveaux et des attentes du marché non satisfaites que nous pourrions servir ? 2. De meilleures marges pourraient elles être extraites à un autre point de la chaine de valeur ? 3. Nos clients seraient ils mieux servis si nous disposions d'une configuration différente de compétences et de savoir-faire ? 4. Quelle est notre vulnérabilité face à un changement brutal des "règles du jeu" en vigueur dans notre activité ? Les technologies de l'information révolutionnent la manière dont on peut s’y prendre pour renouveler ce propulseur économique. En effet ces technologies additionnent deux discontinuités majeures : d’une part la numérisation de l'information qui a caractérisé le passage à l'ère numérique, d'autre part sa systématisation qui, par l'interconnexion à très grande échelle des réseaux, caractérise le passage à une ère systémique. Dans l’ère systémique tout le monde peut potentiellement être en contact avec tout le monde, donc y compris avec les clients, les fournisseurs, les concurrents. Dès lors, en favorisant la mise en place d'un grand nombre de relations de coopération entre les personnes, chacun peut se voir offrir une plus grande autonomie dans son travail à la condition de s'inscrire dans un projet collectif correctement défini. L'adaptabilité, la flexibilité et la créativité permises par ces nouvelles conditions de travail sont propices au développement de l'intelligence collective de l'organisation. En s'appuyant sur la coopération en réseau, l’entreprise se donne ainsi la possibilité de capter ce qui émerge spontanément de l’ensemble des échanges sociaux pour identifier les meilleures occasions de création de valeur et modifier en conséquence son propulseur économique. Plus le  propulseur économique sera fondé sur l'accumulation du capital immatériel, la diffusion du savoir et le rôle moteur de l'intelligence collective de l'entreprise, plus la création de valeur résidera dans ce travail social de communication et d’invention. Renouveler le propulseur économique de l'entreprise, Benoit Debray- Le Monde Après
Nous sommes des Hommes Préhistoriques !
Economie et Travail
Nous sommes des Hommes Préhistoriques ! - La crise actuelle part-elle du monde financier pour se propager vers l’économie réelle ou bien est ce l’inverse ? Pour certains experts la crise est une conséquence de la perte du compromis Fordien : en permettant la production de quantités croissantes de marchandises avec des quantités décroissantes de travail, les gains apportés par l'informatisation et l'automatisation ne peuvent plus être équilibrés par une hausse suffisante des salaires. La totalité de la production ne pouvant plus être absorbée par une demande solvable, il s'ensuit une surproduction généralisée qui ne peut être soutenue que par un endettement croissant conduisant à la formation de « bulles spéculatives» puis à leurs éclatements. Nous nous heurtons ainsi de manière récurrente à une barrière que nous ne pouvons dépasser sans revoir le système dans son ensemble. Par ailleurs, la prise de conscience des contraintes environnementales et de l'épuisement à terme des matières premières renforce le sentiment d'impasse de la situation où nous sommes. hommes préhistoriques Si cette hypothèse s’avère juste, on ne pourra jamais « redémarrer comme avant » et beaucoup de choses seront à réinventer, en premier lieu l’entreprise. Jusqu’où faudrait-il remonter dans notre histoire pour retrouver une base solide pour redémarrer ? Jusqu’au Paléolithique ? Mais, pourquoi pas ! Le Paléolithique représente l'époque où l'homme a affirmé sa créativité pour se distinguer fondamentalement de son environnement et développer son individualité. Depuis cette époque, notre curiosité est en éveil et stimule pendant toute notre vie notre désir d'apprendre et de transmettre aux autres nos connaissances. La révolution Néolithique qui s'ensuivit, fut une époque marquée par de profondes mutations techniques et sociales: mise en place de l’économie de production (ancêtre du capitalisme) et sédentarisation des populations. Cette époque a vu aussi l'émergence des Etats, forts et le plus souvent violents et prédateurs, ainsi que la consécration de la liberté du plus fort de faire ce qu'il veut, comme il le veut. Les instruments de domination se sont sophistiqués: guerre, impôts, argent, finance; entretenant la croyance que la prospérité se fait toujours au dépend de quelqu'un d'autre et non par la coopération avec tous. J'ai quand même du mal à voir dans la crise actuelle les signes avant-coureurs d'un effondrement généralisé qui nous obligeraient à régresser de plus de 10 000 ans en arrière pour retrouver des valeurs de créativité et d'échanges dans l'altérité. Les technologies (informatisation, télécommunications, automatisation) ne sont pas responsables des usages que l'on en fait et justement, les nouveaux usages qui émergent pourraient bien nous donner les solutions pour sortir durablement de la crise. Il s'agit de dépasser la contrainte entre offre pléthorique et demande insolvable en favorisant l’avènement d’une économie moins fondée sur le machinisme mais plus sur le savoir et sa diffusion. Dans cette économie, la création de valeur dépendra de plus en plus du temps consacré à l’apprentissage, à la réflexion collective et aux relations sociales. Ce travail social de communication et d’invention sera au cœur du propulseur économique des entreprises du futur. Les entreprises qui prendront une place prépondérante, dès la sortie de crise, seront donc celles qui auront su décrypter avant les autres les usages nouveaux des outils informatiques du Web 2.0 pour réinventer leur activité autour du « Réseau Social d’Entreprise (RSE)». Contrairement à l’arrivée des robots dans les usines, ces technologies 2.0 ne menacent pas l'emploi mais au contraire favorisent l’émergence d’un mode d’organisation plus flexible où chacun est responsable de sa propre action mais où les décisions, prises par le top management, sont basées sur une forme de consensus. Nous sommes des Hommes Préhistoriques !, Benoit Debray - Le Monde Après
Faire le Point..!
Economie et Travail
Faire le Point ! - Ne pas avoir de vision stratégique pour son entreprise est embêtant, avoir de multiples visions, en conflit les unes avec les autres, l’est encore plus ! A ce stade de la démarche stratégique proposée par ce blog, nous estimons disposer d’un cadre solide, partagé et compris par tous : le segment stratégique avec ses facteurs clés de succès. Celui-ci documente suffisamment la vision stratégique pour que l’entreprise puisse se mettre en mouvement. Ce cadre est spécifique pour l’entreprise considérée : il tient compte de la position de l’entreprise sur ses marchés, de ses savoir-faires et de ses valeurs. Si vous pensez que cela n’est pas clair, s’il vous plait relisez les articles précédents ou bien contactez moi pour en discuter ! faire le point Faire le point ne vise donc pas à faire une analyse exhaustive des différentes configurations stratégiques correspondantes au portefeuille d’activité détenu par l’entreprise. Il s’agit de créer les conditions pour mettre en mouvement l'entreprise vers le futur qu’elle s’est choisi. Les questions à résoudre sont donc très simples : D’où partons-nous ? Vers où devons nous nous diriger ? En reformulant ces deux questions dans des termes un peu plus "stratégiques" cela donne : Comment exploiter au mieux la position actuelle occupée par l'entreprise pour qu'elle se mette en mouvement ? Comment identifier les ressources utiles au mouvement dans l’environnement et évaluer le chemin à parcourir pour les atteindre ? Pour répondre à ces questions il faut examiner le nombre de combinaisons possibles entre les innovations potentielles accessibles à l'entreprise et l’existence de groupes clients susceptibles de les utiliser. Ce nombre exprime le potentiel de différenciation du segment stratégique que l'on a choisi d'occuper, c'est-à-dire la possibilité d’atteindre des cibles intéressantes et libres de concurrence. Si ce nombre est trop faible (disons inférieur à 4) on se trouve dans un segment stratégique déclinant qu’il convient donc de redéfinir en élargissant la nature et l’objet des activités de l’entreprise pour détecter un environnement concurrentiel plus favorable. Pour cela il est nécessaire de prendre de la hauteur comme l’a fait Bertrand Piccard avec son ballon. Le choix du segment stratégique est fondamental, il ne faut pas hésiter à recommencer l’étape « Préparer le Navire» si nécessaire. Faire le point consiste à évaluer la pertinence de l’ensemble des compétences possédées par l'entreprise comme point de départ pour déplacer l’entreprise vers une position unique au cœur des mécanismes de création de valeur de ses clients. Par construction, chaque Facteurs Clefs de Succès (FCS) contient une composante reliée à l’offre (levier technique au sens large) et une composante reliée à la demande (levier marketing). En rassemblant toutes les composantes reliées à l’offre, on construit une liste de voies d’améliorations innovantes de cette offre. En appliquant la même méthode aux composantes reliées à la demande, on bâtit une liste d’attentes non satisfaites du marché provenant de « groupes clients » partageant des comportements d’acheteurs similaires. On dispose d'un point de départ solide lorsque l'intersection des deux listes donne un nombre suffisant de combinaisons possibles. Chaque combinaison est une opportunité future vers laquelle l’entreprise pourra se diriger. Le réseau social d’entreprise (RSE) doit, la aussi, être exploité pour, dans un premier temps, organiser et dynamiser les échanges permettant de trouver ces opportunités futures et, dans un deuxième temps, inclure les clients dans ce processus. Faire participer les clients est la méthode la plus efficace pour comprendre comment accroitre la valeur des prestations fournies. On peut pour cela développer des compétences nouvelles ou bien reconfigurer la manière dont on doit interfacer nos prestations avec eux. Nous voulons nous diriger vers les cibles qui représentent le plus d’impact possible sur la valeur perçue par le client. Cela peut impliquer de s’engager à faire un voyage, comme Christophe Colomb en son temps, que personne n’a osé entreprendre auparavant. Faire le Point ! , Benoit Debray- Le Monde Après
La Stratégie est une vision, pas un plan.
Economie et Travail
La Stratégie est une vision, pas un plan. - Dans un monde trop abondant en produits banalisés pour une demande durablement en berne, nous voulons occuper avant les autres des positions où l’offre est bien différenciée et créatrice d’une valeur durable pour le client. Pourtant dans beaucoup d’entreprises il existe un sentiment, souvent inavoué, qui dit qu’il est plus rentable d’être un suiveur rapide qu’un défricheur d’espaces vierges. A quoi bon « essuyer les plâtres » ? Laissons d’abord les créatifs anarchiques découvrir des nouvelles opportunités. Puis, en nous appuyant sur notre organisation planificatrice sans failles, nous saurons ensuite les développer à notre profit sans avoir couru le risque de la découverte. la stratégie N’en déplaisent aux petits malins qui, de tous temps et en tous lieux, se sont trouvés au bon moment et au bon endroit pour « retirer les marrons du feu », cette attitude n’est plus efficace aujourd’hui. Quand l’offre de produits crée la demande, le second arrivé sur un nouveau marché peut effectivement profiter des erreurs du premier pour le surpasser en proposant des produits équivalents à des couts réduits. Des 3 piliers sur lesquels s’appuient l’entreprise - « Invent, Make and Deliver »- le premier, l’invention est celui qui conditionne la demande et donc ouvre les nouveaux marchés indispensables pour se développer. Suivre au plus près, ou mieux devancer la demande des clients, si possible et surtout en l’incluant dans le processus d’invention, est devenu l’avantage concurrentiel déterminant. Considérant la position unique de l’entreprise sur ses marchés, ses savoir-faires, ses valeurs, ses ressources, où se situe le nouvel horizon d’opportunités ? La réponse est dans la vision stratégique. L’avantage concurrentiel qu’elle construit s’amplifie par la capacité d’apprentissage de l’entreprise au contact de ses clients. La performance relative (saisir rapidement les grandes tendances avant les autres) devient plus importante que la performance absolue (comprendre intégralement la demande pour pouvoir optimiser l’offre). Le différentiel de vitesse acquis au contact avec le marché ne fera alors que s’accroitre, ne laissant aux suiveurs que les segments banalisés. Bien souvent un plan n’est qu’une projection incrémentale du présent alors que la stratégie se conçoit comme une vision mettant en mouvement l’entreprise et conditionnant des prises de décision adaptées aux situations rencontrées. Une planification serrée trop rigoureuse pourrait au contraire empêcher l’entreprise de tendre vers un objectif lointain qui apparaitrait à première vue comme hors de portée de ses ressources financières actuelles. Livrés à eux-mêmes Plans et Budgets s’entendent à merveille pour contrecarrer les aspirations légitimes de l’entreprise à viser haut ! Plus le rythme d’expérimentation sur le marché sera intense, plus l’entreprise apprendra vite ce que les clients désirent vraiment des prestations qu’on leur propose. Cette connaissance fine des désirs et besoins non satisfaits du marché résulte de la vision de nombreuses personnes. Le rôle du top management est de faire émerger ces visions pour les consolider dans la stratégie. Pour cela la participation de tous est nécessaire : voir l’entreprise comme une communauté de compétences ouvertes sur le marché permet de distinguer des opportunités invisibles à celui qui reste obnubilé par une vision centrée sur les produits et les processus de production. La Stratégie est une vision, pas un plan, Benoit Debray - Le Monde Après
Réduire les Couts ne suffit pas.. !
Economie et Travail
Réduire les Couts ne suffit pas ! - Avez-vous remarqué combien certaines opinions sont très bien acceptées quand on les énonce dans un cadre général mais s’avèrent souvent très difficiles à mettre en œuvre sur le terrain ? Mon entreprise forme un tout bien supérieur à la somme des parties qui la composent. Bien sur ! Il se passe certainement beaucoup de choses dans mon entreprise dont on ne puisse rendre compte simplement en additionnant des comportements individuels pris indépendamment les uns des autres. Ceci suppose que les acteurs individuels aient une réelle possibilité d'agir à un niveau global. Est-ce vraiment le cas ? Le mieux est l’ennemi du bien. J’ai bien compris que ma valeur ajoutée de manager consiste à implémenter localement, dans ma sphère de responsabilité, des solutions qui répondent à des optimisations de l’entreprise dans son fonctionnement global. Mais attention à la procrastination qui me guette ! reduire les coûts Le procrastinateur chronique n’arrive à se mettre au travail que lorsque cela lui procure une gratification immédiate. Une optimisation locale, comme par exemple réduire les couts de la structure dont j’ai la charge, me procurera une gratification plus immédiate et plus visible qu’une contribution plus hypothétique au bon fonctionnement de l’ensemble. Interrogé sur l’évolution future de son business, il y a de fortes chances qu’un manager vous produise l’argumentaire qui pose le moins de problèmes à sa manière de gérer, chaque chose étant à sa place et devant y rester. Cette attitude classique risque pourtant de le faire arriver « trop tard sur le champ de bataille » au contraire d’une attitude proactive, qui vise aussi à faire mieux avec des ressources limitées, mais en se portant vers l’action pour convertir une menace en opportunité. Se représenter l’entreprise comme « un monde de couts à réduire » pousse à s’acharner sur des optimums locaux entrainant à la longue des non sens économiques globaux. Investir dans un mode d’organisation ou chacun doit donner du temps aux autres en intervenant comme support, en transmettant sa connaissance est une dépense non négligeable. Suis-je prêt à faire ce pari ? Au cours des déplacements définis dans l’article précédent (voir « Tracer la Route sur la Carte»), l’optimisation par les couts n’est pas considérée comme un objectif en soi mais comme un moyen d’action pour s’assurer que les ressources sont affectées en priorité à la progression vers les cibles définis. Considérer l'optimisation par les couts comme un objectif entraine une rigidité incompatible avec la mise en mouvement et augmente le risque de s’engluer dans une guerre de prix frontale avec les concurrents du secteur. Par contre, dans l'axe de déplacement choisi, la vitesse de rapprochement vers le modèle de génération de cash que l’on cherche à développer définit la performance. Cela signifie qu’il faut approfondir le mouvement vers les cibles stratégiques qui rapportent du cash et ne pas hésiter à abandonner celles que l’on met trop de temps à atteindre. Il faut concentrer ses efforts sur des objectifs réellement atteignables avec les moyens disponibles. La maitrise des coûts nets (ratio recettes/dépenses) l’emporte sur le respect des délais de réalisation des projets. Seul le résultat final compte et c'est la stratégie qui mène le jeu ! Réduire les Couts ne suffit pas.. !, Benoit Debray -Le Monde Après
Comment sortir de la crise ?
Economie et Travail
Comment sortir de la crise ? - L’informatisation et l’automatisation des processus industriels permettent la production de quantités croissantes de marchandises avec des quantités décroissantes de travail. Une conséquence est que les surplus financiers ainsi créés ne peuvent plus être durablement équilibrés par une hausse suffisante des salaires. A la crise actuelle correspond un état de « surproduction généralisée » qui se maintient par un endettement croissant conduisant à la formation de « bulles spéculatives» puis à leurs éclatements. Il devient maintenant de plus en plus clair pour de plus en plus de gens que l’on ne peut plus « continuer comme avant ». Notre « système » est bloqué par la contrainte entre une offre pléthorique et une demande insolvable. Il faut s’en échapper et évoluer vers un nouveau cadre capable de remobiliser nos énergies que la vision ancienne est en train de miner. Puisque notre représentation du monde conditionne les différentes routes possibles pour sortir de la crise, chacun doit se convaincre qu’il doit la modifier et progresser vers de nouvelles opportunités. La bonne route à suivre est invisible à celui qui reste obnubilé par une vision autocentrée sur les produits et les processus de production. Trop souvent le mode dominant de représentation de l’environnement ne permet pas de voir les solutions de mouvement qui préexistent dans l’entreprise. Aujourd’hui la performance dépend de l’aptitude à savoir mobiliser l’intelligence collective des partenaires: collaborateurs, clients, fournisseurs, investisseurs,... L’innovation ne suffit plus, il faut inventer ! Le processus d’invention vise le cœur du client pour ouvrir un cycle d’apprentissage continu où les possibilités offertes par l’environnement changeant sont constamment analysées. Inclure ses clients dans le processus d’invention est indispensable pour comprendre la valeur des prestations fournies et rapprocher la valeur d’échange de la valeur d’usage. La dynamique d’invention met en évidence les compétences, les ressources et les actifs nécessaires à son maintien.  Elle permet de distinguer les activités qui créent de la valeur de celles qui en consomment. Une fois enclenchée, cette dynamique s’approfondit d’elle même en gagnant l’adhésion d’un nombre croissant d’acteurs. De nouvelles opportunités émergent des échanges obtenus au sein de la « business community » ainsi formée. Ce travail social de communication et d’invention jouera un rôle moteur croissant dans une économie fondée sur le capital immatériel, la diffusion du savoir et l’intelligence collective. La crise que nous vivons se décrit comme la transition entre une période d’optimisation des processus de production, vu comme une amélioration continue de la production industrielle, vers une optimisation des échanges entre les personnes, conçue comme une recherche accrue vers le bien être de tous. L’entreprise de demain doit alors se rapprocher d’une communauté de compétences ouvertes sur les autres, avec une organisation flexible où chacun est responsable de sa propre action mais où les décisions importantes sont basées sur une forme de consensus. sortir de la crise Comment sortir de la crise ? , Benoit Debray - Le Monde Après
Rupture technologique et activité économique
Economie et Travail
Les périodes de crises exacerbent le phénomène de rupture technologique, en particulier lorsqu’il touche à l’emploi des personnes. Quand tout va bien, avant de s’intéresser aux changements innovants à mettre en œuvre dans son organisation, on consacre ses efforts à suivre son marché. Quand tout va mal, la crise est souvent utilisée comme un prétexte pour « réduire la voilure » au détriment de la solidarité.  On cherche alors à exploiter toutes les innovations disponibles mais plus pour réduire les couts que pour développer les affaires. rupture technologique Quelle est donc la rupture technologique majeure qui affecte sur le long terme l’activité économique dans son ensemble ? La rupture vient du fait que les robots et les ordinateurs deviennent des substituts au travail humain de plus en plus utilisés, quel que soit le domaine d’activité. On lira avec profit pour s’en convaincre l’excellent article publié par Thomas Friedman dans le New York times en Octobre dernier. Notre système industriel, centré sur des processus automatisés, produit des quantités croissantes de marchandises avec des quantités décroissantes de travail. A la longue le système se bloque, en l’état actuel des systèmes de redistribution, puisque moins de travail signifie moins de salaires distribués et donc une demande insuffisante par rapport à l’offre, en l’absence d’un endettement généralisé (ce dernier finissant par produire une crise encore plus grave !). Cette rupture technologique est en train de nous faire passer d’une période centrée sur les processus de production vers une période d’optimisation des échanges entre les personnes. « The Economist » a proposé une segmentation intéressante qui aide à comprendre ce phénomène. Considérons donc que notre emploi appartient à l’une des 3 catégories suivantes : transformation (comme le travail productif dans les usines ou le génie civil), transaction (comme les banques ou les assurances) ou interaction (métiers d’expertise intellectuelle et de communication). Autant le dire tout de suite, si vous vous situez dans les 2 premières catégories tôt au tard vous serez en compétition avec des robots si vous ne l’êtes déjà. Il ne nous reste donc que la dernière catégorie pour gagner notre vie : interaction. Ce qui nous incite à revoir complètement notre projet professionnel pour se diriger vers une activité de consultants à forte valeur ajoutée. C’était le thème que « Le Monde Après » avait choisi pour sa conférence donnée lors du dernier salon des micro-entreprises. Car comme l’explique très bien “The Economist” et le “New York Times”, le contexte actuel (crise plus mutation technologique sous-jacente) incite les entreprises à faire de plus en plus appel à des consultants qui sont à l’évidence, plus flexibles que des employés permanents mais surtout mieux à même de fournir l’expertise nécessaire quand l’entreprise en a besoin et pour la durée nécessaire. Nous vivons donc une situation paradoxale où il a rarement été aussi difficile de trouver un job traditionnel mais aussi où, pour ceux qui savent le faire, développer son projet et trouver ses clients n’a jamais été aussi facile.  Le portage salarial associé au plasma collaboratif représente une voie d’avenir en plein développement! Rupture technologique et activité économique, Benoit Debray- Le Monde Après
Faites tourner la roulette du Casino Royale
Economie et Travail
Faites tourner la roulette du Casino Royale-Il y a eu une théorie mathématique qui a fait fureur lorsque quelqu'un l'a formulé. Elle concernait la roulette et se basait sur un principe simple. Si on se limite au jeu simple du rouge ou noir (ou pair ou impair) à la roulette, nous avions la possibilité de gagner à tous les coups sur un nombre de tirage assez important. L'explication est très simple : si on double systématiquement sa mise par rapport à la perte précédente, alors il arrivera un tirage ou nous aurons la bonne sortie et suffisamment de gain pour rembourser les pertes précédentes et même y ajouter un gain financier. Prenons l'exemple d'une perte de 5 fois de suite sur la couleur noire: nous misons successivement 2-4-8-16-32 euros ce qui fait une perte de 62. Mais si nous jouons 64 la fois suivante (sur la couleur noire par exemple) et que nous gagnons, alors nous empochons 64, avons un capital de 128, nous en utilisons 126 et remboursons nos dettes, puis nous avons le gain restant. Le fait amusant c'est également que si nous avions attendu la fois suivante, le gain aurait été identique. C'est une manière sure de gagner à la roulette pour peu que nous ayons l'argent pour. Pour un jeu de hasard, c'est assez sur comme gain. L'investissement personnel dans le travail est souvent proche de ce système. Nous misons sur un jeu finalement assez sur (rouge ou noir est le plus petit jeu de la roulette) mais nous devons toujours avoir en tête que les efforts aussi gros et importants qu'ils puissent paraître finissent toujours par payer du moment qu'on garde le sens même du jeu et qu'on ne le dénature pas. Si on change de jeu au milieu (qu'on passe de la roulette au black jack par exemple), nous perdons alors tout ce dont nous avons misé sur le départ. En revanche, le travail continu malgré les échecs et le fait d'en "remettre une couche" aboutira forcément à un gain final, surement pas celui que nous avons imaginé mais un gain certain. Et c'est cela qui normalement doit nous faire appliquer la règle du Don't Panic. Dans le monde des consultants indépendants, on remarque que la concurrence est rude mais la proposition de valeur globale de marché est tellement avantageuse par rapport au système classique que si les premiers échecs commerciaux nous font abandonner le jeu, l'investissement est perdu. L'avantage du travail c'est que c'est une ressource que la personne peut dispenser de manière forte et quasiment sans limites. Remettre sans cesse une double couche jusqu'à ce que le cercle vertueux démarre est le même principe que celui précité du casino. Ça finira par payer. Un autre fait des jeux de hasard est également à mentionner: au Black Jack, les jeux en équipe en comptant les cartes portèrent très largement leurs fruits . Ceci étant du au fait que les règles du jeu induites étaient changées à l'avantage des innovateurs qui avait une proposition de valeur incroyable pour battre les règles du jeu apparemment à l'avantage unique du casino. Ceci peut à lui seul résumer la notion que le travail d'équipe et l'innovation sont les clefs du succès. Et si en tant que consultant indépendant, on cumule la valeur de l'investissement, du travail, de l'équipe et de l'innovation, pourquoi ne réussirions-nous pas à faire sauter le Casino ..;-).
Business angel, La cité des Anges… Investisseurs
Economie et Travail
Le Business Angel, la cité des anges... investisseurs Dans une démarche de création d’entreprise, souvent un élément fait défaut aux créateurs : c’est le capital de départ. Ils ont l’idée, la conviction que cela peut marcher et le plan stratégique dessiné. Il ne reste qu’une chose : obtenir de l’argent. Le Business Angel est une créature étrange qui décide, sur une opération qui peut paraître bancale, d’investir de l’argent dans le but de faire démarrer une société. Sa caractéristique première, mais pas unique, est de posséder le capital qui permet de faire démarrer l’activité. Il entretient une forte relation intuitu personae avec les dirigeants et leur fait confiance dans leur capacité à emmener l’entreprise au bon endroit. Le Business Devil est quelqu’un qui a la même caractéristique que le Business Angel à ceci près qu’avant d’investir un centime, il fait tout pour challenger les dirigeants avant l’investissement, puis une fois cet investissement réussi, il demande un suivi précis des actions entreprises par le management (sans pour autant les initier dans un premier temps), et exerce de manière claire sa gouvernance dans l’entreprise créée grâce à ses fonds. On pourrait donc penser qu’il est beaucoup plus agréable d’avoir des Business Angels que des Business Devils. Ces derniers donnent effectivement l’impression de vouloir tout savoir alors que les Business Angels sont surtout focalisés sur leurs retours sur investissement et se désintéressent bien souvent de l’opérationnel. De surcroit, étant donné qu’on ne peut prédire de manière certaine la réussite ou l’échec d’une démarche avant d’avoir les résultats, le Business Devil semble toujours poser des questions qui ne sont « pas d’actualité ». Choisissons alors un angle, celui du jeu. Un jeu trop simple où les niveaux se passent très facilement perd rapidement de son intérêt. En revanche, savoir répondre au challenge d’un jeu compliqué de Business Devil, qui va remettre en cause les petits points de détails, c’est quoiqu’il arrive, un jeu qui permet d’améliorer et de déjouer les futurs pièges tendus dans des environnements similaires, mais avec des montants tout autres. Oui, le Business Devil est challenging, s’implique et remet en cause ce qui a été fait et peut paraitre nous faire perdre du temps. Mais heureusement qu’il a posé la question avant le Business Angel qui s’est peut-être endormi pendant que l’entreprise sombrait.
Et si nous avions fini par nous convaincre que c’était la crise ?
Economie et Travail
C'est la crise ! Tout le monde le dit ! Tout va mal ! En politique, on cherche à trouver des solutions, on annonce la récession, on annonce des mesures d'austérité, etc. Les solutions amenées sont toutes contestées, on ne trouve pas la solution à la crise, les contestations grandissent et nous sommes perdus dans nos modèles actuels... crise Pourtant, une chose est certaine: nous vivons actuellement dans un monde où il devient extrêmement compliqué de formuler ses problématiques et ce qui ne va pas. Donc formuler les solutions en cette période est encore plus difficile. La crise a révélé que les racines de nombre de problèmes sont beaucoup plus profondes que le vernis d'avant crise ne le montrait. La crise a révélé en profondeur des problèmes dits systémiques . Dans des cas comme cela, tournons-nous vers un exemple de problème systémique : Les Océans Rouges. Les Océans Rouges sont caractérisés par la saturation d'un marché où les réponses des acteurs du marché sont d’accroître le service déjà produit (et même plus complet), tout en baissant les prix. Ceci aboutit finalement une diminution des marges et un appauvrissement des entreprises. Cette démarche qui croit résoudre le problème de la satisfaction client accroit en fait le problème des entreprises à long terme. Et donc de la société et de ses membres. Et si nous voyions la crise depuis 2008 comme un rétablissement à une situation normale ? Et si la situation de 2004 à 2007 avait été une situation anormale ? Une crise dans l'autre sens ? Et si nous avions accordé trop de marges et trop de valeurs financières à de fausses résolutions de problèmes : augmentation des prix du conseil, mise en avant de projets très (trop ?) bien payés pour peu de valeur ajoutée, mise en avant de l'argent facile par la spéculation boursière, etc. Si nous reprenons le livre de Kim et Mauborgne sur les Océans Bleus, nous voyons bien que l'innovation-valeur ne se trouve pas partout ! Une chose est sure ! Nous avons indexé un niveau de vie fort en période de croissance où on trouvait facilement des moyens pour se développer, sans pour autant apporter la valeur ajoutée à nos clients, ni à nos employés ! Les marges dégagées par les entreprises n’ont pas servi à développer les vrais innovations-valeur de demain . La crise n'a peut-être pas commencée en 2007 mais bien en 2004 lorsqu'on a décidé de miser sur des business models et des moyens de gagner de l'argent à faible valeur ajoutée qui se trouvaient sur le passage ! A commencer par l'argent né de la spéculation qui ne crée absolument aucune valeur ! Et la "crise depuis 2008" peut, dans une autre vision de la problématique, avoir ramené la réalité sur des éléments soit disant à forte valeur ajoutée, qui en réalité ne l'étaient pas. La vraie crise serait actuellement de penser qu'elle se résoudra toute seule et sans efforts parce qu'on a déjà donné ! Ou encore pire , en remettant une couche des bonnes recettes de l’époque de 2004. A titre personnel, d'un point de vue global, je pense qu'on a trop reçu pendant des années et que là, nous sommes rattrapés par la réalité de ce qu'on devrait réellement recevoir. Cette période a un avantage lorsqu'on mise sur les projets : on le fait avec une telle attention que nous analysons de manière beaucoup plus fine les innovations-valeurs créées par les personnes et les entreprises. Faisons avec, et créons les vrais océans bleus qui amènent la valeur ajoutée pérenne de l'économie, car à force de se convaincre que nous sommes en crise, nous allons finir par penser que nous n'avons pas plus d'efforts à faire que de subir ce qui se passe.

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