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Prendre la Météo.

6/23/2014

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Benoit Debray

Prendre la météo- L’idée que l’on se fait de la place et du rôle attribués à chacun dans l’entreprise est la question essentielle. Partons du constat que les acteurs de l’entreprise possèdent à eux tous un savoir considérable : savoir rassembler cette information, l’exploiter ensuite pour construire le cadre stratégique puis en déduire les actions à entreprendre constituerait la recette idéale pour le succès.

Les acteurs en relation avec l’environnement – représenté par les clients, les fournisseurs, les concurrents, les analystes des contextes réglementaire et économique - sont une ressource féconde pour alimenter l’entreprise en information pertinente. Constitués en une sorte de réseau d’antennes tournées vers l’extérieur, ces acteurs entretiennent la démarche proactive nécessaire à la poursuite du mouvement.

Les informations produites par ces « antennes » caractérisent en fait 5 éléments extérieurs qui, à la manière du vent et des vagues pour un voilier, déterminent la progression de l’entreprise vers ses cibles stratégiques. Je trouve commode de se représenter ces éléments (« les forces de Porter ») comme la météo qu’il convient de comprendre, d’anticiper mais surtout de respecter.

Le premier élément concerne la possibilité pour de nouveaux entrants de capturer nos cibles stratégiques avant nous. Quels sont les gêneurs potentiels qui seraient capables de surmonter les barrières d’entrées du secteur qu’elles soient financières, technologiques, commerciales ou réglementaires ? Gardons un œil sur chaque gêneur identifié pour anticiper les routes de collision et ajuster notre trajectoire le cas échéant.

Le deuxième élément représente la possibilité pour une offre concurrente de se substituer à la notre en utilisant des compétences, des ressources ou des technologies différentes. Cela revient à considérer que la capture par un gêneur d’une cible différente de celle que l’on poursuit en détruit sa valeur. Elargissons notre vision de part et d’autre de notre trajectoire pour détecter si le jeu concurrentiel n’est pas en train de se déplacer dans une zone éloignée voire opposée notre déplacement.

Le troisième élément est le pouvoir de négociation des clients c'est-à-dire le rapport de force qu’il exerce sur nous ou celui que nous exerçons sur lui. Ce rapport de force dépend du degré de concentration du secteur, du cout induit par un changement de fournisseur, de la capacité pour le client de devenir un nouvel entrant (en intégrant l’offre à ses activités), de l’impact de l’offre sur la chaine de valeur du client et de la situation prévisionnelle du marché (décalage entre offre et demande). C’est un sujet inépuisable et passionnant sur lequel nous reviendrons dans de prochains articles.

Le quatrième élément est le symétrique du précédent : il représente le pouvoir de négociation des fournisseurs ou des partenaires en cas d’alliance pour la poursuite d’objectifs communs.

Le cinquième élément concerne la rivalité intra-sectorielle. Ce n’est pas celui qui me passionne le plus puisque la stratégie du mouvement consiste à éviter systématiquement des confrontations frontales avec la concurrence proche, en réinventant les règles du jeu.

Dans la pratique, il s’avère compliqué de laisser suffisamment de place aux acteurs proches des clients et de l’environnement pour qu’ils puissent jouer efficacement ce rôle d’antennes. Sous la pression de contraintes en tout genre, se matérialise plutôt dans l'entreprise une vision autocentrée sur les processus internes et leur perfectionnement continu. En fonction des aléas extérieurs, cette vision peut pousser l’entreprise à s’isoler de son environnement au moment même où il faudrait au contraire qu’elle s’ouvre plus à lui.

Sous certaines conditions, un usage approprié des outils internet de nouvelle génération pourrait se révéler être une opportunité extraordinaire pour contrecarrer cette tendance. Cela amènerait à encourager une plus grande autonomie des acteurs au travers de la multiplicité et de l’entrecroisement des interactions au sein de l’entreprise et avec son environnement. Ouverture aux autres dans l’entreprise et ouverture sur le monde extérieur sont donc des processus imbriqués. Evidemment les conséquences au niveau de l’organisation sont loin d’être neutres. Je vous propose d’y réfléchir ensemble à l’occasion des prochains articles enrichis par vos commentaires.

 

Prendre la Météo, Benoit Debray- Le Monde Après

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